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Ex Director de Merqueo: 5 lecciones de ver morir una empresa de $66M | Andrés Escobar
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Cronología
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“Si usted quiere que un problema se resuelva, empeórelo.”
“Uno nunca toma decisiones equivocadas. Uno toma decisiones coherentes o incoherentes.”
“Es una empresa llena de renuncias que al renunciar a un montón de cosas se enfoca, y al enfocarse encuentra un montón de productividades que de otra manera no podría encontrar.”
“El universo premia la acción, no al pensamiento.”
“Ni el hombre más fuerte mueve el Titanic.”
“Dele, mijo, dele.”
Ideas clave
- Merqueo quemaba 4.5 millones de dólares mensuales por vender por debajo del costo, incentivado por juntas que solo preguntaban por ventas y usuarios activos, no por margen.
- El alza de tasas de la Fed en 2022 secó el capital de riesgo y dejó a Merqueo con solo 3 meses de vida, haciendo imposible revertir la situación.
- Grupo Olímpica terminó comprando las marcas propias y la tecnología de Merqueo, no la compañía completa, dando origen al proyecto Isimo.
- Aprendizaje clave: no rodearse solo de gente del mismo ecosistema/industria, porque genera pensamiento homogéneo; en Isimo mezclan talento de retail, familia, proveedores y otras industrias.
- El fenómeno de estar 'sobrepreparado pero subexpuesto': personas con excelentes hojas de vida pero sin experiencia real de campo (repartir pedidos, hablar con clientes en tienda).
- Ser empleado tiene la ventaja de poder irse cuando se quiera, lo que da tranquilidad mental para tomar mejores decisiones frente a ser dueño, que 'carcome'.
- El mercado premia la velocidad, no el tamaño; la cultura de pivotear rápido (ensayo-error-crezco) fue clave tanto en el aprendizaje de Merqueo como en la construcción de Isimo.
- Llegar segundo al mercado (tras la quiebra de Justo & Bueno) permitió a Isimo construir tecnología y procesos aprendiendo de los errores ajenos, en vez de arrastrar sistemas obsoletos.
- Isimo abrió 400 tiendas en 6 meses pero tuvo que cerrar 150 por portafolios pobres que dañaron la experiencia del cliente desde el inicio; el cierre generó mayor eficiencia operacional.
- Diferencias estructurales entre supermercado y cadena de descuento: 55.000 vs 1.000 referencias, precios variables (high and low) vs precio fijo diario, y logística de almacenamiento vs cross-docking.
Resumen
Andrés Escobar cuenta su trayectoria desde emprendedor (Samsara), pasando por Merqueo en plena crisis de financiamiento startup, hasta convertirse en CEO de Isimo, la cadena de tiendas de descuento de Grupo Olímpica. En Merqueo vivió cómo el incentivo perverso de crecer en ventas a cualquier costo (vendiendo por debajo del costo) generó una quema de caja de 4.5 millones de dólares mensuales, agravada por el alza de tasas de interés de la Fed en 2022 que secó el capital de riesgo. La compañía terminó vendiendo sus marcas y tecnología a Grupo Olímpica, quien lo invitó a liderar el nuevo proyecto de tiendas de descuento.
De esa experiencia extrajo aprendizajes clave: no rodearse siempre de personas del mismo sector (en Merqueo el 90% venía de delivery/tech), evitar contratar solo por experiencia previa sino priorizar actitud, y cuidar que la organización no pierda la dimensión real del dinero cuando maneja cifras en millones de dólares. También destaca la ventaja psicológica de ser empleado (poder irse) frente a ser dueño, lo que permite tomar mejores decisiones con la mente en paz.
En Isimo aplicó estas lecciones: abrieron 400 tiendas en 6 meses de forma acelerada pero desordenada, lo que obligó a cerrar 150 por mala experiencia de cliente (portafolio pobre). Sin embargo, esto generó mayor eficiencia operacional (7-8% más ventas en 2025 con 150 tiendas menos). Explica también las diferencias estructurales entre un supermercado tradicional (Olímpica) y una cadena de descuento (Isimo): compra especializada de pocas referencias, precios fijos sin promociones, logística tipo cross-docking versus almacenamiento prolongado.
Finalmente comparte sus mantras personales: 'el universo premia la acción, no el pensamiento', administrar energía y no tiempo, el premeditatio malorum (pensar en lo peor que puede pasar) para tomar decisiones sin miedo, el esencialismo como simplicidad de propósito, y la templanza para sortear crisis sin perder la calma. Cierra con la anécdota de 'Dele, mijo, dele' como el mejor consejo recibido en su vida.
Aprendizajes
- Cuidado con los incentivos: si se premia solo el crecimiento en ventas sin mirar el margen, se puede construir una empresa que crece hacia su propia quiebra.
- Diversificar el origen del talento (industrias, experiencias) evita el pensamiento homogéneo que ciega a una organización frente a sus propios riesgos.
- La experiencia de campo real (estar 'expuesto') vale más que acumular títulos académicos sin contacto directo con el negocio y el cliente.
- Ser empleado y no dueño puede ser una ventaja: la posibilidad de irse da tranquilidad mental para decidir mejor bajo presión.
- La velocidad para pivotear y corregir errores rápido importa más que el tamaño o la perfección inicial de una estrategia.
- Definir bien el propósito esencial de un negocio (esencialismo) y actuar con templanza en la crisis son más valiosos que la sofisticación o la complejidad aparente.
Mapa mental
Material de estudio
Infografía
Genera una infografía visual de la lección (experimental, con Gemini).